1.
역시 우리은행 도서이벤트 페이지에서 본 북칼럼이다. 새로운 위협에 대한 대응책이라...
우리 업계에서는 어떻게 적용해야 하는가...-_- 암울하다.
2.
전략적 변곡점을 예측하라
“새롭게 바뀐 비즈니스의 요소가 예전에 그 비즈니스에서 익숙한 관행보다 더 중요한 질서로 자리 잡으면 모든 것이 무효로 돌아간다. 바람이 일고 그 다음에는 태풍이 온다. 파도가 일고 그 다음에는 해일이 몰아친다. 바로 10배의 변화다.” - 앤디 그로브(1996)
전략가라면 누구나 부딪히는 문제 가운데 가장 어려운 것이 바로 산업의 구조를 근본적으로 바꿀 수 있는 변화를 발견하고 대비하는 일이다. 이 10배의 변화는 어떤 기업이라도 맞닥뜨릴 수 있는 최대의 기회이자 최대의 위협이기도 하다. 어떤 산업에서는 이런 변화가 20년, 30년, 심지어 100년마다 찾아오며, 또 어떤 산업에서는 5년이나 10년마다 발생한다. 예를 들어, 2007년 이후 스마트폰과 태블릿은 통신과 컴퓨터 산업 전반에 태풍급 바람을 일으켰다. 더 거슬러 올라가면 애플Ⅱ와 그 뒤에 나온 매킨토시는 개인용 컴퓨터 산업에 유사한 충격을 불러왔고, 그 후 개인용 컴퓨터 산업은 마이크로소프트와 인텔 같은 수평집중형 경쟁사들이 수직통합형 거대 기업들을 대체하면서 또 한 번 근본적인 변화를 겪었다.
이런 10배의 변화를 재빨리 예측하고 대응하지 못한 DEC와 모든 미니컴퓨터 기업들은 결국 몰락했고, IBM과 애플 역시 PC 산업에서 존재감이 크게 줄어들었다. 애플의 경우, 소비재 전자제품 회사로 대성공하기 전까지는 PC시장에서 보잘것없는 점유율을 유지하며 부진을 면치 못했다. 이와 대조적으로, 마이크로소프트와 인텔은 이 엄청난 변화를 기회로 바꿔 비즈니스 역사상 가장 위대한 기업이 되었다. 이 10배의 변화를 클레이 크리스텐슨의 용어를 빌려 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’이라 부르든, 앤디 그로브의 말을 빌려 ‘전략적 변곡점(strategic inflection point)’이라 부르든, 이런 변화의 기간에 대처할 전략을 파악하고 수립하는 것이 일류 전략가들이 해야 할 역할이다. 지나고 난 뒤에야 10배의 변화를 알아차리는 것은 파멸을 불러오는 길일 수 있다. 이를 제때 알아차리려면 늘 시장을 주시하면서 적절한 시기를 노리고 준비를 갖춰야 한다. 이와 같은 판단은 극히 어려운 일이다. 이런 순간에는 유용한 정보에 비해 무익한 정보의 비율이 매우 높다. 결국 일류 전략가들은 경험을 근거로 한 판단과 직관에 의존해야 한다.
스티브 잡스는 재임 기간에 네 차례, 10배의 변화를 이끌었다. PC에서 GUI, 디지털 음악에서 아이팟과 아이튠즈 혁명, 스마트폰에서 아이폰과 앱스토어 혁명, 태블릿 PC에서 아이패드 혁명이다. 그로브와 빌 게이츠는 재임 중에 적어도 두 차례, 10배 변화를 공유했다. 첫 번째는 수평적인 PC 산업의 출현이었고, 두 번째는 소비자 현상으로서 인터넷의 부상이었다. 그로브의 기술보좌역이었던 숀 말로나는 1994년에 그로브를 컴퓨터 모니터 앞에 앉히고 인터넷을 소개했다. 나중에 이사회에서 그로브는 자신이 인터넷을 완벽하게 이해하지는 못했지만 어쨌든 그것이 중요하다는 사실은 알았다고 말했다. 그는 인텔을 PC 중심의 세계가 아닌 인터넷 중심의 세계로 옮기는 준비의 일환으로 인텔 이사회를 위한 2시간짜리 개별교육 시간을 마련했다. 이에 따라 모든 이사들은 최신 기술에 정통한 인텔 관리자들을 옆에 두고 컴퓨터에 앉아 교육을 받았다. 그로브는 이것이 전략의 변화를 요구하는 변곡점이라는 사실을 이사회가 이해하기를 바랐다.
인터넷에 대해 심사숙고한 결과, 그로브는 통신과 컴퓨팅의 융합이 인텔에는 기회이면서 동시에 위협이라는 사실을 깨닫게 되었다. 1990년대 중반에 그는 몇 차례 강연에서 인텔이 ‘무료’ 밉스(그는 극도로 낮은 컴퓨팅 비용이라는 의미로 이 말을 썼다)를 제공하고 있으며, 매우 가까운 미래에 통신 산업은 ‘무료’ 보드(극도로 낮은 데이터 전송 비용이라는 의미로 썼다)를 제공할 것이라고 선언했다. 새롭고 신나는 애플리케이션들이 생겨나면서 이 두 가지 발전은 컴퓨팅 파워에 대한 폭발적인 수요를 이끌어 낼 수 있었다.
그로브와 마찬가지로, 게이츠는 인터넷을 강력한 위협인 동시에 엄청난 기회의 원천으로 보았다. 1995년 초에 그는 인터넷을 그의 연간 ‘생각 주간’의 중심 주제로 삼았다. 생각 주간은 그가 책과 연구 논문을 읽고 최신 기술 동향을 파악하기 위해 회사를 떠나서 보내는 며칠간의 시간이다. 이 생각 주간에 나온 결과가 바로 그가 경영진과 직속 직원들에게 보낸 ‘인터넷 해일’이라는 제목의 1995년 5월 메모였다. 이 문서에서 게이츠는 인터넷의 성장이 전략적 변곡점으로 향하고 있으며, 마이크로소프트는 이 새로운 행진의 앞쪽에 설 수 있도록 사력을 다해야 한다는 점을 분명히 밝혔다.
향후 몇 년간 일어날 인터넷의 발전은 앞으로 오랜 기간 우리 업계의 행로를 결정할 것입니다. …… 나는 우리가 비즈니스의 모든 측면에서 사활을 걸고 인터넷에 집중해야 한다는 점을 분명히 하고 싶습니다. 인터넷은 1981년 IBM PC가 도입된 뒤로 가장 중요한 발전입니다. 그것은 GUI의 출현보다 훨씬 더 중요합니다. …… 제품만 바뀌지는 않을 것입니다. 우리가 정보와 소프트웨어를 유통하는 방식 그리고 고객과 소통하고 고객을 지원하는 방식도 바뀔 것입니다.
게이츠는 소비자들이 PC에 애플리케이션을 저장하고 구동하는 대신 웹브라우저를 통해 애플리케이션을 사용할 수 있다면, 컴퓨터에 더 이상 마이크로소프트 윈도처럼 비싸고 복잡한 프로그램이 필요하지 않을 수도 있다는 사실을 깨달았다. 그러나 만약 마이크로소프트가 브라우저를 장악하고 인터넷을 윈도와 오피스에 통합할 수 있다면, 이 위협을 무력화하고 마이크로소프트가 데스크톱에서 인터넷으로 그 우위를 확대할 수도 있을 것이다. 게이츠와 그로브는 특히 전략적 변곡점을 알아차리는 데 능숙했다. 이는 한편으로는 자신의 비즈니스가 항상 위기에 처해있다고 생각하는 뿌리 깊은 편집증 때문이었다.
그들은 미래에 대한 끈질긴 집중을 역사에 대한 안목과 결합했다. 그들은 30년 동안 대부분의 기술 기업들이 갑작스레 무너졌다는 사실을 명확히 인식하고 있었다. DEC나 왕컴퓨터 등의 기업은 개인용 컴퓨터의 출현과 같은 10배의 변화에 적응하지 못했기 때문에 역사의 뒤안길로 사라졌다. 그래서 게이츠와 그로브는 업계의 도전을 무시하는 경우가 좀처럼 없었고, 빡빡한 일정 속에서도 항상 시간을 할애해 새로운 위협에 어떻게 대응할지 연구하고 분석하는 작업을 했다.
- 『전략의 원칙』 중에서
(데이비드 요피, 마이클 쿠수마노 지음 / 흐름출판 / 400쪽 / 16,000원)
전략가라면 누구나 부딪히는 문제 가운데 가장 어려운 것이 바로 산업의 구조를 근본적으로 바꿀 수 있는 변화를 발견하고 대비하는 일이다. 이 10배의 변화는 어떤 기업이라도 맞닥뜨릴 수 있는 최대의 기회이자 최대의 위협이기도 하다. 어떤 산업에서는 이런 변화가 20년, 30년, 심지어 100년마다 찾아오며, 또 어떤 산업에서는 5년이나 10년마다 발생한다. 예를 들어, 2007년 이후 스마트폰과 태블릿은 통신과 컴퓨터 산업 전반에 태풍급 바람을 일으켰다. 더 거슬러 올라가면 애플Ⅱ와 그 뒤에 나온 매킨토시는 개인용 컴퓨터 산업에 유사한 충격을 불러왔고, 그 후 개인용 컴퓨터 산업은 마이크로소프트와 인텔 같은 수평집중형 경쟁사들이 수직통합형 거대 기업들을 대체하면서 또 한 번 근본적인 변화를 겪었다.
이런 10배의 변화를 재빨리 예측하고 대응하지 못한 DEC와 모든 미니컴퓨터 기업들은 결국 몰락했고, IBM과 애플 역시 PC 산업에서 존재감이 크게 줄어들었다. 애플의 경우, 소비재 전자제품 회사로 대성공하기 전까지는 PC시장에서 보잘것없는 점유율을 유지하며 부진을 면치 못했다. 이와 대조적으로, 마이크로소프트와 인텔은 이 엄청난 변화를 기회로 바꿔 비즈니스 역사상 가장 위대한 기업이 되었다. 이 10배의 변화를 클레이 크리스텐슨의 용어를 빌려 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’이라 부르든, 앤디 그로브의 말을 빌려 ‘전략적 변곡점(strategic inflection point)’이라 부르든, 이런 변화의 기간에 대처할 전략을 파악하고 수립하는 것이 일류 전략가들이 해야 할 역할이다. 지나고 난 뒤에야 10배의 변화를 알아차리는 것은 파멸을 불러오는 길일 수 있다. 이를 제때 알아차리려면 늘 시장을 주시하면서 적절한 시기를 노리고 준비를 갖춰야 한다. 이와 같은 판단은 극히 어려운 일이다. 이런 순간에는 유용한 정보에 비해 무익한 정보의 비율이 매우 높다. 결국 일류 전략가들은 경험을 근거로 한 판단과 직관에 의존해야 한다.
스티브 잡스는 재임 기간에 네 차례, 10배의 변화를 이끌었다. PC에서 GUI, 디지털 음악에서 아이팟과 아이튠즈 혁명, 스마트폰에서 아이폰과 앱스토어 혁명, 태블릿 PC에서 아이패드 혁명이다. 그로브와 빌 게이츠는 재임 중에 적어도 두 차례, 10배 변화를 공유했다. 첫 번째는 수평적인 PC 산업의 출현이었고, 두 번째는 소비자 현상으로서 인터넷의 부상이었다. 그로브의 기술보좌역이었던 숀 말로나는 1994년에 그로브를 컴퓨터 모니터 앞에 앉히고 인터넷을 소개했다. 나중에 이사회에서 그로브는 자신이 인터넷을 완벽하게 이해하지는 못했지만 어쨌든 그것이 중요하다는 사실은 알았다고 말했다. 그는 인텔을 PC 중심의 세계가 아닌 인터넷 중심의 세계로 옮기는 준비의 일환으로 인텔 이사회를 위한 2시간짜리 개별교육 시간을 마련했다. 이에 따라 모든 이사들은 최신 기술에 정통한 인텔 관리자들을 옆에 두고 컴퓨터에 앉아 교육을 받았다. 그로브는 이것이 전략의 변화를 요구하는 변곡점이라는 사실을 이사회가 이해하기를 바랐다.
인터넷에 대해 심사숙고한 결과, 그로브는 통신과 컴퓨팅의 융합이 인텔에는 기회이면서 동시에 위협이라는 사실을 깨닫게 되었다. 1990년대 중반에 그는 몇 차례 강연에서 인텔이 ‘무료’ 밉스(그는 극도로 낮은 컴퓨팅 비용이라는 의미로 이 말을 썼다)를 제공하고 있으며, 매우 가까운 미래에 통신 산업은 ‘무료’ 보드(극도로 낮은 데이터 전송 비용이라는 의미로 썼다)를 제공할 것이라고 선언했다. 새롭고 신나는 애플리케이션들이 생겨나면서 이 두 가지 발전은 컴퓨팅 파워에 대한 폭발적인 수요를 이끌어 낼 수 있었다.
그로브와 마찬가지로, 게이츠는 인터넷을 강력한 위협인 동시에 엄청난 기회의 원천으로 보았다. 1995년 초에 그는 인터넷을 그의 연간 ‘생각 주간’의 중심 주제로 삼았다. 생각 주간은 그가 책과 연구 논문을 읽고 최신 기술 동향을 파악하기 위해 회사를 떠나서 보내는 며칠간의 시간이다. 이 생각 주간에 나온 결과가 바로 그가 경영진과 직속 직원들에게 보낸 ‘인터넷 해일’이라는 제목의 1995년 5월 메모였다. 이 문서에서 게이츠는 인터넷의 성장이 전략적 변곡점으로 향하고 있으며, 마이크로소프트는 이 새로운 행진의 앞쪽에 설 수 있도록 사력을 다해야 한다는 점을 분명히 밝혔다.
향후 몇 년간 일어날 인터넷의 발전은 앞으로 오랜 기간 우리 업계의 행로를 결정할 것입니다. …… 나는 우리가 비즈니스의 모든 측면에서 사활을 걸고 인터넷에 집중해야 한다는 점을 분명히 하고 싶습니다. 인터넷은 1981년 IBM PC가 도입된 뒤로 가장 중요한 발전입니다. 그것은 GUI의 출현보다 훨씬 더 중요합니다. …… 제품만 바뀌지는 않을 것입니다. 우리가 정보와 소프트웨어를 유통하는 방식 그리고 고객과 소통하고 고객을 지원하는 방식도 바뀔 것입니다.
게이츠는 소비자들이 PC에 애플리케이션을 저장하고 구동하는 대신 웹브라우저를 통해 애플리케이션을 사용할 수 있다면, 컴퓨터에 더 이상 마이크로소프트 윈도처럼 비싸고 복잡한 프로그램이 필요하지 않을 수도 있다는 사실을 깨달았다. 그러나 만약 마이크로소프트가 브라우저를 장악하고 인터넷을 윈도와 오피스에 통합할 수 있다면, 이 위협을 무력화하고 마이크로소프트가 데스크톱에서 인터넷으로 그 우위를 확대할 수도 있을 것이다. 게이츠와 그로브는 특히 전략적 변곡점을 알아차리는 데 능숙했다. 이는 한편으로는 자신의 비즈니스가 항상 위기에 처해있다고 생각하는 뿌리 깊은 편집증 때문이었다.
그들은 미래에 대한 끈질긴 집중을 역사에 대한 안목과 결합했다. 그들은 30년 동안 대부분의 기술 기업들이 갑작스레 무너졌다는 사실을 명확히 인식하고 있었다. DEC나 왕컴퓨터 등의 기업은 개인용 컴퓨터의 출현과 같은 10배의 변화에 적응하지 못했기 때문에 역사의 뒤안길로 사라졌다. 그래서 게이츠와 그로브는 업계의 도전을 무시하는 경우가 좀처럼 없었고, 빡빡한 일정 속에서도 항상 시간을 할애해 새로운 위협에 어떻게 대응할지 연구하고 분석하는 작업을 했다.
- 『전략의 원칙』 중에서
(데이비드 요피, 마이클 쿠수마노 지음 / 흐름출판 / 400쪽 / 16,000원)
