자취방

“어렵사리 뽑아놓으면 뭘 해? 반년도 버티지 못하고 나가버리는걸.” 김 사장은 입사한 지 5개월 만에 사직서를 낸 직원을 보며 고민에 빠졌다. 벌써 올해 들어 세 명이 그만두었다. 지난달에 그만둔 직원은 적성에 안 맞는다고 하더니, 이번에는 일이 너무 힘들어서 못 다니겠다고 한다. 면접할 때는 뽑아만 주면 정년퇴직까지 있겠다고 말하던 직원들이었다. 연봉이나 복리후생 수준은 동종업계에서 좋은 편인데, 직원들이 1년도 붙어 있지 못하고 떠나는 이유는 도대체 무엇일까? 우리들이 사람을 제대로 보지 못하는 것인가? 아니면 조직문화에 무슨 문제가 있어서 그런 것일까? 들어온 지 얼마 안 된 신입직원들의 이직, 어떻게 하면 줄일 수 있을까?

조사에 따르면 신입사원의 이직으로 인해 회사가 부담해야 하는 비용은 해당 인력의 1년 치 연봉에 해당한다고 합니다. 여기에는 채용과 교육에 투자한 비용, 대체인력 탐색 비용, 업무 차질에 따른 기회손실 비용 등이 포함됩니다.

직원들의 이직을 어떻게 하면 줄일 수 있을까요? 이직률이 높은 이유 중 하나는 사람을 뽑은 다음에서야 유지관리를 시작하기 때문입니다. 하지만 유지관리는 입사지원을 하는 바로 그 순간부터 시작되어야 합니다. 채용과정에서 지원자가 경험하는 매 순간이 앞으로 이직 여부에 영향을 미치기 때문입니다. 즉, 첫 단추를 잘 끼워야만 이직을 줄일 수 있습니다. 지금부터 첫 단추를 잘 끼우는 방법을 살펴보겠습니다.

우선 채용과정은 맞선에 비유할 수 있습니다. 맞선을 보는 사람들이 서로에게 잘 보이려고 노력하듯이 채용과정도 마찬가지입니다. 지원자는 지원자대로, 회사는 회사대로, 서로에게 좋은 인상을 주려고 노력합니다. 채용과정에서 회사는 지원자들에게 장점을 부풀리고 단점은 숨기는 경우가 많습니다. 하지만 그렇게 하면 지원자에게 헛된 기대감을 심어줄 수 있습니다. 기대가 크면 실망도 크기 마련입니다. 따라서 이직을 예방하기 위해 먼저 해야 할 일은 회사나 업무의 실상에 대해 정확한 정보를 제공함으로써 지원자들이 회사에 대해 현실적인 기대감을 갖게 하는 것입니다. 이를 현실적 직장소개, 줄여서 ‘RJP(Realistic Job Preview)’라고 합니다. RJP는 채용결정에 앞서 지원자에게 회사 실정과 업무 내용, 업무환경에 대한 장단점을 가감 없이 알려주는 과정입니다.

일본의 해충방제회사인 아산테에서는 채용설명회에 입사 2, 3년 차 정도 되는 직원들이 나와서 회사생활의 어려운 점을 적나라하게 발표하는 ‘본심 세미나’라는 것을 실시하고 있습니다. 선배사원들은 “영업하러 나갔다가 개에게 물렸다”, “마루 밑에 기어들어가 벌레나 뱀과 마주쳤다” 등 실제로 겪는 어려움을 솔직하게 알려줍니다. 이러한 경험담을 듣고서 많은 지원자들이 입사를 포기하기도 합니다. 하지만 그 상황을 정확히 알고서 입사한 사람들은 이직할 가능성이 현저히 낮아집니다. 실제로 30~40%에 이르던 이 회사의 신입사원 이직률은 본심 세미나 시행 이후 10%대로 떨어졌다고 합니다.

두 번째로, 채용과정에서 면접을 엄격하게 시행하고 충분한 시간을 가지고 결정해야 합니다. 면접할 때 ‘3의 원칙’을 적용해보십시오. 우선 반드시 3배수 이상의 사람들을 비교한 후 뽑도록 하고, 면접은 적어도 세 번 이상 시행하며, 세 군데 이상의 장소에서 시행해보십시오. 사람을 판단할 때는 그 사람과 만난 장소의 분위기가 영향을 미치기 때문입니다. 면접관으로는 최소한 세 명 이상 참여하도록 하십시오. 지원자의 상사가 될 사람은 물론, 동료나 부하직원이 될 사람을 참여시키는 것이 좋습니다.

세 번째로, 최종 채용결정을 하기에 앞서 예비선발과정을 잘 활용하십시오. 인턴제도나 수습사원제도의 경우, 통과의례처럼 운영하곤 합니다. 하지만 이 기간을 회사와 지원자 모두 서로 간의 궁합을 엄정하게 확인하는 시간으로 활용해야 합니다. 아울러 지원자에게 며칠간 실전과 똑같이 근무해보도록 한 다음 입사결정을 하게 하는 ‘체험근무제도’를 운영해보십시오. 이를 통해 회사와 지원자는 짧은 시간 내에 서로를 현실적으로 판단할 수 있게 됩니다.

네 번째로, 채용결정이 이루어지고 나면 합격자별로 선배사원을 한 명씩 붙여서 밀착 관리하는 방법을 시행하십시오. 채용이 결정된 지원자에게 선배사원을 통해 합격 통보와 오리엔테이션 안내 등을 하게 한다면 훨씬 더 따뜻이 배려해준다는 인상을 심어줄 수 있습니다. 선배사원을 멘토로 활용하여 상담과 지도를 하게 하면 신입직원들이 좀 더 빨리 정착하고 오래 머무르는 데 도움이 될 것입니다.

끝으로, 신입사원과의 대화를 통해 그들의 동태를 파악하고 이직을 예방하는 ‘조기경보제도’를 활용해보십시오. 한 달 또는 분기에 한 번씩, 정기적으로 부서장이 점심시간이나 티타임을 마련하여, 신입사원의 생각과 고충을 파악하고 조언해주는 시간을 갖게 하는 것입니다. 이때 신입사원들의 의견을 적극적으로 경청하는 것이 중요합니다. 이를 통해 신입사원들의 이직 의도를 파악하고 필요한 조치를 한다면 이직을 예방할 수 있습니다.

직원을 유지하고 관리하는 작업은 직원을 뽑은 뒤에 하는 것이 아니라, 지원하는 순간부터 시작해야 합니다. RJP 시행, 엄격한 면접과 충분한 시간을 투자한 채용, 예비선발제도 활용, 선배사원 멘토링 제도, 부서장과의 대화 시간 등을 활용한다면 직원들을 좀 더 회사에 오래 머무르게 할 수 있을 것입니다.

- 『세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들』 중에서
(IGM세계경영연구원 지음 / 위즈덤하우스 / 480쪽 / 20,000원)

스웨덴의 국민기업 ‘발렌베리그룹’은 150년 넘게 자손에서 자손으로 이어진 가족기업이다. 발렌베리그룹의 창업자 앙드레 오스카 발렌베리는 스웨덴 제2의 군주로 불리며 금융신화를 써내려 갔다. 스웨덴 주식시장 시가총액의 40%, 국민 총생산의 30%를 차지하고 있는 이 거대한 그룹은 14개의 다양한 사업을 운영하고 있다. 경영자 세습과 막대한 부의 생산에도 불구하고 발렌베리그룹이 국민기업이 된 까닭은 지난 150년 동안 단 한 순간도 ‘기업의 생존 토대는 사회’라는 창업자 정신을 잊지 않았기 때문이다.

발렌베리그룹은 이익의 85%를 법인세로 사회에 환원한다. 또 발렌베리 재단의 수익금은 전액 기초기술과 학술지원 등 공익 목적에 쓰인다. 그뿐만 아니라 대학, 도서관, 박물관을 건립해 스웨덴 사회 전체가 혜택을 볼 수 있게 한다. 활동의 범위와 종류는 무궁무진하지만 그 모든 기준은 발렌베리그룹의 토대가 사회에 있다는 흔들림 없는 신념에 있다. 스웨덴 자본주의의 절대 강자이면서 특권 대신 책임을 선택한 발렌베리그룹은 우리나라의 삼성을 비롯한 전 세계의 여러 기업이 벤치마킹하려는 위대한 기업이 되었다.

리더의 말 속에는 큰 방향이 있다. 구성원들이 따를 만한 비전과 비전을 실현할 의지가 그 속에 숨어 있다. 단순하고도 강렬한 리더의 말 한 마디가 시대를, 역사를 움직였다. 스티브 잡스는 “우주에 흔적을 남기자”는 말로 고약한 인간성에도 불구하고 여전히 애플의 정신적 지주로 남아 있다. 아마존 닷컴의 제프 베조스는 “역사를 만들자”라는 말처럼 혁신의 역사를 만들어가고 있다. 마틴 루터 킹의 “나에겐 아직 꿈이 있습니다.”라는 말로 인해 흑인들은 인종차별이라는 지독한 현실에서 벗어날 힘을 길렀다.

생텍쥐페리는 “배를 만들고 싶다면, 사람들에게 일을 지시하고 임무를 분담해주기보다 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경을 키워 주어라”라고 했다. 즉, 리더는 아랫사람을 호통치거나 닦달할 필요 없이 회사의 미션과 비전에 대한 끝없는 동경을 심어주어야 한다. ‘왜 이 일을 해야 하지?’라는 의심이 ‘이 일을 꼭 해야겠다’는 의지로 변하는 순간에 리더가 있는 것이다.

하워드 슐츠 회장은 평범한 커피체인점에 불과했던 스타벅스를 세계 최대 커피체인점으로 키워낸 기업인이다. 그는 직원들에게 스타벅스가 어떤 공간이 되어야 하는지 끊임없이 되새겨준다. “사람들이 커피 한 잔과 더불어 편하게 토론하고 재즈를 들으며 쉴 수 있는 오아시스를 창조하겠다.” 하워드 슐츠는 자신이 말한 것처럼 카페라는 공간을 음료가게에서 새로운 경험을 재창조하는 공간으로 성장시켰다. 그런데 이 비전을 실현하기까지 하워드 슐츠가 각별히 신경 쓴 것은 인테리어나 커피 맛보다도 직원들이 자신이 제시한 비전에 공감하도록 만드는 것이었다.

위기 속에 기회가 있다고 했던가. 하워드 슐츠가 직원들을 하나의 비전으로 결집시킨 것은 2007년 최악의 실적을 낸 기간에 이루어졌다. 그해 몸집 불리기에 급급했던 스타벅스의 방문 고객률은 저가 업체의 반격과 늘어나는 경쟁사 때문에 최저치로 떨어졌고 주가도 42%나 하락했다. ‘오아시스’는 온데간데없고 매장 불리기에 급급한 경영방식에 직원들의 불만마저 쌓였다. 창업 이래 손꼽히는 위기를 맞은 하워드 슐츠는 위기를 타개할 방안을 찾느라 진땀을 빼고 있었다.

고객의 마음을 되돌리기 위해 색다른 분위기로 인테리어를 하거나 프로모션을 진행했을 수도 있었지만 그는 다른 선택을 했다. 그는 2008년 2월 26일 오후 미국 전역에 있는 7,100개 스타벅스 매장을 3시간 동안 일제히 폐쇄시켰다. 파격적인 결정이었다. 막대한 손실을 감수하고서라도 임시방편이 아닌 근본적인 개선을 해내겠다는 의지였다. 손실이 나고 있는 판국에 매장의 문을 닫아버렸으니, 이사회와 주주, 경영진 모두가 나서서 반대했다. 하지만 그들의 힘으로 하워드 슐츠의 결단과 직원들의 불만을 막을 수는 없었다.

폐쇄한 매장 문 앞에는 일제히 ‘최상의 에스프레소를 선사하기 위해 잠시 시간을 갖고자 합니다.’는 안내문이 걸렸다. 바리스타들은 3시간 동안 동영상으로 최고의 커피를 만드는 법을 다시 배웠다. 이 조치로 회사는 무려 600만 달러의 손해를 봤지만 직원들의 마음에는 ‘오아시스’에 대한 열망이 꿈틀거렸다. 이 엄청난 이벤트 후 스타벅스는 3시간의 손실을 메우고도 남을 정도로 고객 만족도가 수직상승했다.

스타벅스의 성과 비밀은 바로 직원들에게 있다. 하워드 슐츠의 행동이 직원들의 마음을 움직인 것이다. 고작 3시간 교육으로 매장 바리스타들의 커피 제조 실력이 극적으로 향상됐다고 보긴 어렵다. 하지만 이 3시간은 극적으로 직원들의 마음을 울렸고, ‘오아시스를 창조한다.’는 하워드 슐츠의 한 마디가 비로소 직원들의 마음에 새겨졌다. 자신이 하는 일은 고객들에게 ‘최상의 에스프레소’와 함께 ‘편히 쉴 수 있는 오아시스’를 만드는 의미 있는 일이라는 사실을 깨달은 것이다. 3시간의 폐점은 직원과 고객에게 약속한 말을 지키려는 하워드 슐츠의 의지였다. 리더가 선택한 한 마디는 이후 스타벅스 운영의 기준이 되었다. 2년 뒤, 스타벅스는 11조 원이라는 사상 최대의 매출을 기록하며 제2의 전성기를 맞이하게 되었다.

- 『어떻게 달라져야 하는가』 중에서
(강미라 지음 / 가디언 / 228쪽 / 13,800원)