자취방

스웨덴의 국민기업 ‘발렌베리그룹’은 150년 넘게 자손에서 자손으로 이어진 가족기업이다. 발렌베리그룹의 창업자 앙드레 오스카 발렌베리는 스웨덴 제2의 군주로 불리며 금융신화를 써내려 갔다. 스웨덴 주식시장 시가총액의 40%, 국민 총생산의 30%를 차지하고 있는 이 거대한 그룹은 14개의 다양한 사업을 운영하고 있다. 경영자 세습과 막대한 부의 생산에도 불구하고 발렌베리그룹이 국민기업이 된 까닭은 지난 150년 동안 단 한 순간도 ‘기업의 생존 토대는 사회’라는 창업자 정신을 잊지 않았기 때문이다.

발렌베리그룹은 이익의 85%를 법인세로 사회에 환원한다. 또 발렌베리 재단의 수익금은 전액 기초기술과 학술지원 등 공익 목적에 쓰인다. 그뿐만 아니라 대학, 도서관, 박물관을 건립해 스웨덴 사회 전체가 혜택을 볼 수 있게 한다. 활동의 범위와 종류는 무궁무진하지만 그 모든 기준은 발렌베리그룹의 토대가 사회에 있다는 흔들림 없는 신념에 있다. 스웨덴 자본주의의 절대 강자이면서 특권 대신 책임을 선택한 발렌베리그룹은 우리나라의 삼성을 비롯한 전 세계의 여러 기업이 벤치마킹하려는 위대한 기업이 되었다.

리더의 말 속에는 큰 방향이 있다. 구성원들이 따를 만한 비전과 비전을 실현할 의지가 그 속에 숨어 있다. 단순하고도 강렬한 리더의 말 한 마디가 시대를, 역사를 움직였다. 스티브 잡스는 “우주에 흔적을 남기자”는 말로 고약한 인간성에도 불구하고 여전히 애플의 정신적 지주로 남아 있다. 아마존 닷컴의 제프 베조스는 “역사를 만들자”라는 말처럼 혁신의 역사를 만들어가고 있다. 마틴 루터 킹의 “나에겐 아직 꿈이 있습니다.”라는 말로 인해 흑인들은 인종차별이라는 지독한 현실에서 벗어날 힘을 길렀다.

생텍쥐페리는 “배를 만들고 싶다면, 사람들에게 일을 지시하고 임무를 분담해주기보다 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경을 키워 주어라”라고 했다. 즉, 리더는 아랫사람을 호통치거나 닦달할 필요 없이 회사의 미션과 비전에 대한 끝없는 동경을 심어주어야 한다. ‘왜 이 일을 해야 하지?’라는 의심이 ‘이 일을 꼭 해야겠다’는 의지로 변하는 순간에 리더가 있는 것이다.

하워드 슐츠 회장은 평범한 커피체인점에 불과했던 스타벅스를 세계 최대 커피체인점으로 키워낸 기업인이다. 그는 직원들에게 스타벅스가 어떤 공간이 되어야 하는지 끊임없이 되새겨준다. “사람들이 커피 한 잔과 더불어 편하게 토론하고 재즈를 들으며 쉴 수 있는 오아시스를 창조하겠다.” 하워드 슐츠는 자신이 말한 것처럼 카페라는 공간을 음료가게에서 새로운 경험을 재창조하는 공간으로 성장시켰다. 그런데 이 비전을 실현하기까지 하워드 슐츠가 각별히 신경 쓴 것은 인테리어나 커피 맛보다도 직원들이 자신이 제시한 비전에 공감하도록 만드는 것이었다.

위기 속에 기회가 있다고 했던가. 하워드 슐츠가 직원들을 하나의 비전으로 결집시킨 것은 2007년 최악의 실적을 낸 기간에 이루어졌다. 그해 몸집 불리기에 급급했던 스타벅스의 방문 고객률은 저가 업체의 반격과 늘어나는 경쟁사 때문에 최저치로 떨어졌고 주가도 42%나 하락했다. ‘오아시스’는 온데간데없고 매장 불리기에 급급한 경영방식에 직원들의 불만마저 쌓였다. 창업 이래 손꼽히는 위기를 맞은 하워드 슐츠는 위기를 타개할 방안을 찾느라 진땀을 빼고 있었다.

고객의 마음을 되돌리기 위해 색다른 분위기로 인테리어를 하거나 프로모션을 진행했을 수도 있었지만 그는 다른 선택을 했다. 그는 2008년 2월 26일 오후 미국 전역에 있는 7,100개 스타벅스 매장을 3시간 동안 일제히 폐쇄시켰다. 파격적인 결정이었다. 막대한 손실을 감수하고서라도 임시방편이 아닌 근본적인 개선을 해내겠다는 의지였다. 손실이 나고 있는 판국에 매장의 문을 닫아버렸으니, 이사회와 주주, 경영진 모두가 나서서 반대했다. 하지만 그들의 힘으로 하워드 슐츠의 결단과 직원들의 불만을 막을 수는 없었다.

폐쇄한 매장 문 앞에는 일제히 ‘최상의 에스프레소를 선사하기 위해 잠시 시간을 갖고자 합니다.’는 안내문이 걸렸다. 바리스타들은 3시간 동안 동영상으로 최고의 커피를 만드는 법을 다시 배웠다. 이 조치로 회사는 무려 600만 달러의 손해를 봤지만 직원들의 마음에는 ‘오아시스’에 대한 열망이 꿈틀거렸다. 이 엄청난 이벤트 후 스타벅스는 3시간의 손실을 메우고도 남을 정도로 고객 만족도가 수직상승했다.

스타벅스의 성과 비밀은 바로 직원들에게 있다. 하워드 슐츠의 행동이 직원들의 마음을 움직인 것이다. 고작 3시간 교육으로 매장 바리스타들의 커피 제조 실력이 극적으로 향상됐다고 보긴 어렵다. 하지만 이 3시간은 극적으로 직원들의 마음을 울렸고, ‘오아시스를 창조한다.’는 하워드 슐츠의 한 마디가 비로소 직원들의 마음에 새겨졌다. 자신이 하는 일은 고객들에게 ‘최상의 에스프레소’와 함께 ‘편히 쉴 수 있는 오아시스’를 만드는 의미 있는 일이라는 사실을 깨달은 것이다. 3시간의 폐점은 직원과 고객에게 약속한 말을 지키려는 하워드 슐츠의 의지였다. 리더가 선택한 한 마디는 이후 스타벅스 운영의 기준이 되었다. 2년 뒤, 스타벅스는 11조 원이라는 사상 최대의 매출을 기록하며 제2의 전성기를 맞이하게 되었다.

- 『어떻게 달라져야 하는가』 중에서
(강미라 지음 / 가디언 / 228쪽 / 13,800원)

“새롭게 바뀐 비즈니스의 요소가 예전에 그 비즈니스에서 익숙한 관행보다 더 중요한 질서로 자리 잡으면 모든 것이 무효로 돌아간다. 바람이 일고 그 다음에는 태풍이 온다. 파도가 일고 그 다음에는 해일이 몰아친다. 바로 10배의 변화다.” - 앤디 그로브(1996)

전략가라면 누구나 부딪히는 문제 가운데 가장 어려운 것이 바로 산업의 구조를 근본적으로 바꿀 수 있는 변화를 발견하고 대비하는 일이다. 이 10배의 변화는 어떤 기업이라도 맞닥뜨릴 수 있는 최대의 기회이자 최대의 위협이기도 하다. 어떤 산업에서는 이런 변화가 20년, 30년, 심지어 100년마다 찾아오며, 또 어떤 산업에서는 5년이나 10년마다 발생한다. 예를 들어, 2007년 이후 스마트폰과 태블릿은 통신과 컴퓨터 산업 전반에 태풍급 바람을 일으켰다. 더 거슬러 올라가면 애플Ⅱ와 그 뒤에 나온 매킨토시는 개인용 컴퓨터 산업에 유사한 충격을 불러왔고, 그 후 개인용 컴퓨터 산업은 마이크로소프트와 인텔 같은 수평집중형 경쟁사들이 수직통합형 거대 기업들을 대체하면서 또 한 번 근본적인 변화를 겪었다.

이런 10배의 변화를 재빨리 예측하고 대응하지 못한 DEC와 모든 미니컴퓨터 기업들은 결국 몰락했고, IBM과 애플 역시 PC 산업에서 존재감이 크게 줄어들었다. 애플의 경우, 소비재 전자제품 회사로 대성공하기 전까지는 PC시장에서 보잘것없는 점유율을 유지하며 부진을 면치 못했다. 이와 대조적으로, 마이크로소프트와 인텔은 이 엄청난 변화를 기회로 바꿔 비즈니스 역사상 가장 위대한 기업이 되었다. 이 10배의 변화를 클레이 크리스텐슨의 용어를 빌려 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’이라 부르든, 앤디 그로브의 말을 빌려 ‘전략적 변곡점(strategic inflection point)’이라 부르든, 이런 변화의 기간에 대처할 전략을 파악하고 수립하는 것이 일류 전략가들이 해야 할 역할이다. 지나고 난 뒤에야 10배의 변화를 알아차리는 것은 파멸을 불러오는 길일 수 있다. 이를 제때 알아차리려면 늘 시장을 주시하면서 적절한 시기를 노리고 준비를 갖춰야 한다. 이와 같은 판단은 극히 어려운 일이다. 이런 순간에는 유용한 정보에 비해 무익한 정보의 비율이 매우 높다. 결국 일류 전략가들은 경험을 근거로 한 판단과 직관에 의존해야 한다.

스티브 잡스는 재임 기간에 네 차례, 10배의 변화를 이끌었다. PC에서 GUI, 디지털 음악에서 아이팟과 아이튠즈 혁명, 스마트폰에서 아이폰과 앱스토어 혁명, 태블릿 PC에서 아이패드 혁명이다. 그로브와 빌 게이츠는 재임 중에 적어도 두 차례, 10배 변화를 공유했다. 첫 번째는 수평적인 PC 산업의 출현이었고, 두 번째는 소비자 현상으로서 인터넷의 부상이었다. 그로브의 기술보좌역이었던 숀 말로나는 1994년에 그로브를 컴퓨터 모니터 앞에 앉히고 인터넷을 소개했다. 나중에 이사회에서 그로브는 자신이 인터넷을 완벽하게 이해하지는 못했지만 어쨌든 그것이 중요하다는 사실은 알았다고 말했다. 그는 인텔을 PC 중심의 세계가 아닌 인터넷 중심의 세계로 옮기는 준비의 일환으로 인텔 이사회를 위한 2시간짜리 개별교육 시간을 마련했다. 이에 따라 모든 이사들은 최신 기술에 정통한 인텔 관리자들을 옆에 두고 컴퓨터에 앉아 교육을 받았다. 그로브는 이것이 전략의 변화를 요구하는 변곡점이라는 사실을 이사회가 이해하기를 바랐다.

인터넷에 대해 심사숙고한 결과, 그로브는 통신과 컴퓨팅의 융합이 인텔에는 기회이면서 동시에 위협이라는 사실을 깨닫게 되었다. 1990년대 중반에 그는 몇 차례 강연에서 인텔이 ‘무료’ 밉스(그는 극도로 낮은 컴퓨팅 비용이라는 의미로 이 말을 썼다)를 제공하고 있으며, 매우 가까운 미래에 통신 산업은 ‘무료’ 보드(극도로 낮은 데이터 전송 비용이라는 의미로 썼다)를 제공할 것이라고 선언했다. 새롭고 신나는 애플리케이션들이 생겨나면서 이 두 가지 발전은 컴퓨팅 파워에 대한 폭발적인 수요를 이끌어 낼 수 있었다.

그로브와 마찬가지로, 게이츠는 인터넷을 강력한 위협인 동시에 엄청난 기회의 원천으로 보았다. 1995년 초에 그는 인터넷을 그의 연간 ‘생각 주간’의 중심 주제로 삼았다. 생각 주간은 그가 책과 연구 논문을 읽고 최신 기술 동향을 파악하기 위해 회사를 떠나서 보내는 며칠간의 시간이다. 이 생각 주간에 나온 결과가 바로 그가 경영진과 직속 직원들에게 보낸 ‘인터넷 해일’이라는 제목의 1995년 5월 메모였다. 이 문서에서 게이츠는 인터넷의 성장이 전략적 변곡점으로 향하고 있으며, 마이크로소프트는 이 새로운 행진의 앞쪽에 설 수 있도록 사력을 다해야 한다는 점을 분명히 밝혔다.

향후 몇 년간 일어날 인터넷의 발전은 앞으로 오랜 기간 우리 업계의 행로를 결정할 것입니다. …… 나는 우리가 비즈니스의 모든 측면에서 사활을 걸고 인터넷에 집중해야 한다는 점을 분명히 하고 싶습니다. 인터넷은 1981년 IBM PC가 도입된 뒤로 가장 중요한 발전입니다. 그것은 GUI의 출현보다 훨씬 더 중요합니다. …… 제품만 바뀌지는 않을 것입니다. 우리가 정보와 소프트웨어를 유통하는 방식 그리고 고객과 소통하고 고객을 지원하는 방식도 바뀔 것입니다.

게이츠는 소비자들이 PC에 애플리케이션을 저장하고 구동하는 대신 웹브라우저를 통해 애플리케이션을 사용할 수 있다면, 컴퓨터에 더 이상 마이크로소프트 윈도처럼 비싸고 복잡한 프로그램이 필요하지 않을 수도 있다는 사실을 깨달았다. 그러나 만약 마이크로소프트가 브라우저를 장악하고 인터넷을 윈도와 오피스에 통합할 수 있다면, 이 위협을 무력화하고 마이크로소프트가 데스크톱에서 인터넷으로 그 우위를 확대할 수도 있을 것이다. 게이츠와 그로브는 특히 전략적 변곡점을 알아차리는 데 능숙했다. 이는 한편으로는 자신의 비즈니스가 항상 위기에 처해있다고 생각하는 뿌리 깊은 편집증 때문이었다.

그들은 미래에 대한 끈질긴 집중을 역사에 대한 안목과 결합했다. 그들은 30년 동안 대부분의 기술 기업들이 갑작스레 무너졌다는 사실을 명확히 인식하고 있었다. DEC나 왕컴퓨터 등의 기업은 개인용 컴퓨터의 출현과 같은 10배의 변화에 적응하지 못했기 때문에 역사의 뒤안길로 사라졌다. 그래서 게이츠와 그로브는 업계의 도전을 무시하는 경우가 좀처럼 없었고, 빡빡한 일정 속에서도 항상 시간을 할애해 새로운 위협에 어떻게 대응할지 연구하고 분석하는 작업을 했다.

- 『전략의 원칙』 중에서
(데이비드 요피, 마이클 쿠수마노 지음 / 흐름출판 / 400쪽 / 16,000원)