자취방

스웨덴의 국민기업 ‘발렌베리그룹’은 150년 넘게 자손에서 자손으로 이어진 가족기업이다. 발렌베리그룹의 창업자 앙드레 오스카 발렌베리는 스웨덴 제2의 군주로 불리며 금융신화를 써내려 갔다. 스웨덴 주식시장 시가총액의 40%, 국민 총생산의 30%를 차지하고 있는 이 거대한 그룹은 14개의 다양한 사업을 운영하고 있다. 경영자 세습과 막대한 부의 생산에도 불구하고 발렌베리그룹이 국민기업이 된 까닭은 지난 150년 동안 단 한 순간도 ‘기업의 생존 토대는 사회’라는 창업자 정신을 잊지 않았기 때문이다.

발렌베리그룹은 이익의 85%를 법인세로 사회에 환원한다. 또 발렌베리 재단의 수익금은 전액 기초기술과 학술지원 등 공익 목적에 쓰인다. 그뿐만 아니라 대학, 도서관, 박물관을 건립해 스웨덴 사회 전체가 혜택을 볼 수 있게 한다. 활동의 범위와 종류는 무궁무진하지만 그 모든 기준은 발렌베리그룹의 토대가 사회에 있다는 흔들림 없는 신념에 있다. 스웨덴 자본주의의 절대 강자이면서 특권 대신 책임을 선택한 발렌베리그룹은 우리나라의 삼성을 비롯한 전 세계의 여러 기업이 벤치마킹하려는 위대한 기업이 되었다.

리더의 말 속에는 큰 방향이 있다. 구성원들이 따를 만한 비전과 비전을 실현할 의지가 그 속에 숨어 있다. 단순하고도 강렬한 리더의 말 한 마디가 시대를, 역사를 움직였다. 스티브 잡스는 “우주에 흔적을 남기자”는 말로 고약한 인간성에도 불구하고 여전히 애플의 정신적 지주로 남아 있다. 아마존 닷컴의 제프 베조스는 “역사를 만들자”라는 말처럼 혁신의 역사를 만들어가고 있다. 마틴 루터 킹의 “나에겐 아직 꿈이 있습니다.”라는 말로 인해 흑인들은 인종차별이라는 지독한 현실에서 벗어날 힘을 길렀다.

생텍쥐페리는 “배를 만들고 싶다면, 사람들에게 일을 지시하고 임무를 분담해주기보다 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경을 키워 주어라”라고 했다. 즉, 리더는 아랫사람을 호통치거나 닦달할 필요 없이 회사의 미션과 비전에 대한 끝없는 동경을 심어주어야 한다. ‘왜 이 일을 해야 하지?’라는 의심이 ‘이 일을 꼭 해야겠다’는 의지로 변하는 순간에 리더가 있는 것이다.

하워드 슐츠 회장은 평범한 커피체인점에 불과했던 스타벅스를 세계 최대 커피체인점으로 키워낸 기업인이다. 그는 직원들에게 스타벅스가 어떤 공간이 되어야 하는지 끊임없이 되새겨준다. “사람들이 커피 한 잔과 더불어 편하게 토론하고 재즈를 들으며 쉴 수 있는 오아시스를 창조하겠다.” 하워드 슐츠는 자신이 말한 것처럼 카페라는 공간을 음료가게에서 새로운 경험을 재창조하는 공간으로 성장시켰다. 그런데 이 비전을 실현하기까지 하워드 슐츠가 각별히 신경 쓴 것은 인테리어나 커피 맛보다도 직원들이 자신이 제시한 비전에 공감하도록 만드는 것이었다.

위기 속에 기회가 있다고 했던가. 하워드 슐츠가 직원들을 하나의 비전으로 결집시킨 것은 2007년 최악의 실적을 낸 기간에 이루어졌다. 그해 몸집 불리기에 급급했던 스타벅스의 방문 고객률은 저가 업체의 반격과 늘어나는 경쟁사 때문에 최저치로 떨어졌고 주가도 42%나 하락했다. ‘오아시스’는 온데간데없고 매장 불리기에 급급한 경영방식에 직원들의 불만마저 쌓였다. 창업 이래 손꼽히는 위기를 맞은 하워드 슐츠는 위기를 타개할 방안을 찾느라 진땀을 빼고 있었다.

고객의 마음을 되돌리기 위해 색다른 분위기로 인테리어를 하거나 프로모션을 진행했을 수도 있었지만 그는 다른 선택을 했다. 그는 2008년 2월 26일 오후 미국 전역에 있는 7,100개 스타벅스 매장을 3시간 동안 일제히 폐쇄시켰다. 파격적인 결정이었다. 막대한 손실을 감수하고서라도 임시방편이 아닌 근본적인 개선을 해내겠다는 의지였다. 손실이 나고 있는 판국에 매장의 문을 닫아버렸으니, 이사회와 주주, 경영진 모두가 나서서 반대했다. 하지만 그들의 힘으로 하워드 슐츠의 결단과 직원들의 불만을 막을 수는 없었다.

폐쇄한 매장 문 앞에는 일제히 ‘최상의 에스프레소를 선사하기 위해 잠시 시간을 갖고자 합니다.’는 안내문이 걸렸다. 바리스타들은 3시간 동안 동영상으로 최고의 커피를 만드는 법을 다시 배웠다. 이 조치로 회사는 무려 600만 달러의 손해를 봤지만 직원들의 마음에는 ‘오아시스’에 대한 열망이 꿈틀거렸다. 이 엄청난 이벤트 후 스타벅스는 3시간의 손실을 메우고도 남을 정도로 고객 만족도가 수직상승했다.

스타벅스의 성과 비밀은 바로 직원들에게 있다. 하워드 슐츠의 행동이 직원들의 마음을 움직인 것이다. 고작 3시간 교육으로 매장 바리스타들의 커피 제조 실력이 극적으로 향상됐다고 보긴 어렵다. 하지만 이 3시간은 극적으로 직원들의 마음을 울렸고, ‘오아시스를 창조한다.’는 하워드 슐츠의 한 마디가 비로소 직원들의 마음에 새겨졌다. 자신이 하는 일은 고객들에게 ‘최상의 에스프레소’와 함께 ‘편히 쉴 수 있는 오아시스’를 만드는 의미 있는 일이라는 사실을 깨달은 것이다. 3시간의 폐점은 직원과 고객에게 약속한 말을 지키려는 하워드 슐츠의 의지였다. 리더가 선택한 한 마디는 이후 스타벅스 운영의 기준이 되었다. 2년 뒤, 스타벅스는 11조 원이라는 사상 최대의 매출을 기록하며 제2의 전성기를 맞이하게 되었다.

- 『어떻게 달라져야 하는가』 중에서
(강미라 지음 / 가디언 / 228쪽 / 13,800원)

서비스를 통해 고객을 만족시키고 끌어들이려면 ‘예측의 기술’이 필요하다. 예측 고객서비스는 마법을 일으켜 고객의 마음을 사로잡는다. 그 결과 열렬한 고객이 탄생하고 충성도 높은 브랜드가 만들어진다. 당신이 그들의 요구와 희망을 제대로 예측하는 서비스를 제공할 때 고객은 그것 없이 살 수 없다는, 혹은 그것이 없는 삶은 정말 원치 않는다는 기분을 느낄 것이다.

첨단기술이 발달한 현대에는 예측 고객서비스가 어느 정도로 발전했는지 애플과 넷플릭스의 예를 들어 살펴보기로 하자. 애플이 제공하는 고객서비스의 차이점은 바로 애플스토어에 있다고 생각하는 사람들이 많다. 독창적인 디자인의 매장으로 유명한 애플스토어는 전자제품 판매에 있어 일대 혁명을 이루었다. 애플스토어의 예측 고객서비스는 고객이 도착하기 전부터 시작된다. 아이폰에서 애플스토어 앱을 사용하여 매장 방문을 예약하면 애플은 고객이 도착하자마자 곧바로 직원이 응대할 수 있도록 일정을 잡아둔다. 당신이 매장에 들어가면 즉시 예측 고객서비스가 시작된다. 눈에 띄는 유니폼 티셔츠를 입고 합리적이고 조리 있게 말하는 직원이 재빠르게 진심을 담아 환영한다. 그는 기술적으로 충분한 전문 지식을 갖추고 있으며, 컴퓨터와 고객서비스라는 두 마리 토끼를 잡기 위해 열정을 다한다. 당신의 말에 오롯이 귀 기울이고, 무엇 때문에 왔는지 파악하여 그에 맞게 적절히 안내한다. 이러한 경청이야말로 고객의 희망과 필요를 예측할 수 있게 해주는 열쇠이다.

마음속으로 지갑을 만지작거리던 당신은 직원의 면밀한 추가 질문을 통해 당신의 입장과 생각이 경청되고 전달되고, 이해받는 걸 느낀다. 방금 만난 사이지만 진실 되고 믿음이 가며, 고객을 배려하는 모습에 부담감 대신 편안함을 느낀다. 그런데 애플스토어의 경청을 통해 당신에게 더 적합하다고 생각되는, 더 싼 제품을 권유받기도 한다. 그렇다고 애플이 손해를 보는 것은 아니다. 근시안적으로 보면 손해인 것 같지만 궁극적으로는 더 많은 이익을 얻는다. 진정한 전문가이자 열정적인 고객서비스 담당자가 당신이 미리 점찍어 두었거나 막연히 머리에 담아둔 제품이 정말로 당신이 필요로 하는 것인지 철저히 검토하여 조언함으로써 무엇을 얻을 수 있을까? 반품률 감소다. 또한 이 과정에서 높은 신뢰를 쌓아 추가 구매를 늘릴 수 있다. 무상 보증 기간을 연장하는 유료 서비스인 ‘애플케어’가 더 이상 도둑놈 심보가 아니라 현명한 투자로 느껴진다. 애플은 당신이 깨닫기도 전에 당신이 필요한 것을 권한다.

애플의 예측 고객서비스는 애플스토어에서 끝나지 않는다. 애플스토어는 단지 시작일 뿐이다. 애플의 놀라운 점은, 업무 전 과정에 걸쳐서 고객 경험에 집중한다는 것이다. 콜센터 상담원부터 제품 디자이너, 패키징 전문가, 컴퓨터 프로그래머까지 애플의 전 직원이 모든 단계에서 고객이 원할 것을 예측하려고 노력한다. 분석가들은 가끔 이러한 사실을 놓치곤 한다. 애플의 상품과 매장은 봤지만 그것을 ‘연결하는 다리’는 못 봤기 때문이다. 그 다리는 최선을 다해 고객을 예측한다는 다짐이다. 故 스티브 잡스 식으로 말한다면 “멋진 고객 경험이 최우선이고 모든 기술적 결정은 이를 뒷받침한다.”는 다짐이다.

애플이 여러 해 동안 공들여 개선해놓은 제품들은 마치 전혀 다른 세상에서 온 것처럼 느껴질 정도다. 끔찍한 컴퓨터 업그레이드 과정을 아주 쉬운 직관적 수준으로 탈바꿈시킨 것이다. 가장 중요한 건, 사용자가 맞닥뜨릴 수 있는 곤란과 위험을 예측하여 고객 중심의 프로세스를 만든 다음에 이러한 잠재적 문제점을 발견하지 못해도 아주 쉽게 피해갈 수 있도록 했다는 것이다. 그러니 이것은 고객서비스 향상이라기보다는 제품 개선이라고 해야 한다. 이제 상품과 서비스가 결합되지 않은 경우를 찾아보기 힘들고, 고객만족을 원한다면 기술을 기술자에게만 맡겨둘 수 없다. 오늘날 뛰어난 회사들은 ‘상품’과 ‘서비스’를 동시에 제공해야 한다는 사실을 알고 있다. 판매와 서비스 과정은 물론, 상품 그 자체 안에도 ‘예측을 심어놓아야 한다. 애플은 놀라운 기술에 기반을 둔 훌륭한 고객서비스의 본보기로 창조해냈다.

애플은 제품을 설계하고 판매하는 과정에 첨단 기술을 기반한 예측 고객서비스를 단단히 이식한 독보적인 회사다. 하지만 그런 서비스를 애플만이 제공하는 것은 아니다. 이른바 ‘알고리즘에 의한 고객 예측’에 있어서 넷플릭스(영화를 실시간으로 내려받아 보는 인터넷 서비스를 제공하는 회사)를 능가하는 회사는 없다. 고객이 보고 싶은 영화를 예측하는 넷플릭스의 능력은 신통력에 가까울 정도다. 그들의 알고리즘은 놀랍도록 뛰어나고 신비하다. 넷플릭스는 가족이나 친구 혹은 그 어느 영화평론가보다도 훨씬 더 정확하게 내가 좋아할 영화를 알아맞힌다. 넷플릭스의 예측 고객서비스는 고객의 우편번호부터 과거 즐겼던 영화 목록까지 많은 정보를 가지고 있기 때문에 가능하다.

그런데 사람들은 이러한 수준의 예측 서비스를 활용하는 것은 물론이고 점점 더 많은 것을 기대하고 있다. 고객이 마음에 쏙 드는 결과를 얻기 위해서 마우스를 클릭해야 하는 횟수를 줄여야 하고, 고객이 실수로 불필요한 돈을 쓰게끔 놔둬서도 안 된다. 그건 고객의 실수가 아니라 당신의 실수가 된다. 이를 너그럽게 용납하는 고객은 이제 이 세계에선 멸종 직전이다. 아마존닷컴(예측 고객서비스에 능숙한 또 하나의 회사)은 고객이 이미 구매한 전자책을 또 사려고 하면 이미 그 책을 샀다는 사실을 알려준다. ‘고객서비스 기술’과 ‘서비스 프로세스’는 적극적으로 고객의 실수를 막아주도록 설계되어야 한다. 그래서 마치 고객 옆에 서서 개별적인 요구나 편의에 맞게 대응하는 것처럼 작동할 수 있어야 한다. 고객서비스의 성과는 당신이 고객의 입장에서 고민하는 정도에 달려 있다. 고객 경험에 초점을 맞추는 능력이 필요하다는 거다. 이러한 능력은 대체로 기업 문화와 직원들에 의해 좌우된다.

- 『하이테크 하이터치』 중에서
(마이카 솔로몬 지음 / 두드림 / 253쪽 / 13,800원)