자취방

“새롭게 바뀐 비즈니스의 요소가 예전에 그 비즈니스에서 익숙한 관행보다 더 중요한 질서로 자리 잡으면 모든 것이 무효로 돌아간다. 바람이 일고 그 다음에는 태풍이 온다. 파도가 일고 그 다음에는 해일이 몰아친다. 바로 10배의 변화다.” - 앤디 그로브(1996)

전략가라면 누구나 부딪히는 문제 가운데 가장 어려운 것이 바로 산업의 구조를 근본적으로 바꿀 수 있는 변화를 발견하고 대비하는 일이다. 이 10배의 변화는 어떤 기업이라도 맞닥뜨릴 수 있는 최대의 기회이자 최대의 위협이기도 하다. 어떤 산업에서는 이런 변화가 20년, 30년, 심지어 100년마다 찾아오며, 또 어떤 산업에서는 5년이나 10년마다 발생한다. 예를 들어, 2007년 이후 스마트폰과 태블릿은 통신과 컴퓨터 산업 전반에 태풍급 바람을 일으켰다. 더 거슬러 올라가면 애플Ⅱ와 그 뒤에 나온 매킨토시는 개인용 컴퓨터 산업에 유사한 충격을 불러왔고, 그 후 개인용 컴퓨터 산업은 마이크로소프트와 인텔 같은 수평집중형 경쟁사들이 수직통합형 거대 기업들을 대체하면서 또 한 번 근본적인 변화를 겪었다.

이런 10배의 변화를 재빨리 예측하고 대응하지 못한 DEC와 모든 미니컴퓨터 기업들은 결국 몰락했고, IBM과 애플 역시 PC 산업에서 존재감이 크게 줄어들었다. 애플의 경우, 소비재 전자제품 회사로 대성공하기 전까지는 PC시장에서 보잘것없는 점유율을 유지하며 부진을 면치 못했다. 이와 대조적으로, 마이크로소프트와 인텔은 이 엄청난 변화를 기회로 바꿔 비즈니스 역사상 가장 위대한 기업이 되었다. 이 10배의 변화를 클레이 크리스텐슨의 용어를 빌려 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’이라 부르든, 앤디 그로브의 말을 빌려 ‘전략적 변곡점(strategic inflection point)’이라 부르든, 이런 변화의 기간에 대처할 전략을 파악하고 수립하는 것이 일류 전략가들이 해야 할 역할이다. 지나고 난 뒤에야 10배의 변화를 알아차리는 것은 파멸을 불러오는 길일 수 있다. 이를 제때 알아차리려면 늘 시장을 주시하면서 적절한 시기를 노리고 준비를 갖춰야 한다. 이와 같은 판단은 극히 어려운 일이다. 이런 순간에는 유용한 정보에 비해 무익한 정보의 비율이 매우 높다. 결국 일류 전략가들은 경험을 근거로 한 판단과 직관에 의존해야 한다.

스티브 잡스는 재임 기간에 네 차례, 10배의 변화를 이끌었다. PC에서 GUI, 디지털 음악에서 아이팟과 아이튠즈 혁명, 스마트폰에서 아이폰과 앱스토어 혁명, 태블릿 PC에서 아이패드 혁명이다. 그로브와 빌 게이츠는 재임 중에 적어도 두 차례, 10배 변화를 공유했다. 첫 번째는 수평적인 PC 산업의 출현이었고, 두 번째는 소비자 현상으로서 인터넷의 부상이었다. 그로브의 기술보좌역이었던 숀 말로나는 1994년에 그로브를 컴퓨터 모니터 앞에 앉히고 인터넷을 소개했다. 나중에 이사회에서 그로브는 자신이 인터넷을 완벽하게 이해하지는 못했지만 어쨌든 그것이 중요하다는 사실은 알았다고 말했다. 그는 인텔을 PC 중심의 세계가 아닌 인터넷 중심의 세계로 옮기는 준비의 일환으로 인텔 이사회를 위한 2시간짜리 개별교육 시간을 마련했다. 이에 따라 모든 이사들은 최신 기술에 정통한 인텔 관리자들을 옆에 두고 컴퓨터에 앉아 교육을 받았다. 그로브는 이것이 전략의 변화를 요구하는 변곡점이라는 사실을 이사회가 이해하기를 바랐다.

인터넷에 대해 심사숙고한 결과, 그로브는 통신과 컴퓨팅의 융합이 인텔에는 기회이면서 동시에 위협이라는 사실을 깨닫게 되었다. 1990년대 중반에 그는 몇 차례 강연에서 인텔이 ‘무료’ 밉스(그는 극도로 낮은 컴퓨팅 비용이라는 의미로 이 말을 썼다)를 제공하고 있으며, 매우 가까운 미래에 통신 산업은 ‘무료’ 보드(극도로 낮은 데이터 전송 비용이라는 의미로 썼다)를 제공할 것이라고 선언했다. 새롭고 신나는 애플리케이션들이 생겨나면서 이 두 가지 발전은 컴퓨팅 파워에 대한 폭발적인 수요를 이끌어 낼 수 있었다.

그로브와 마찬가지로, 게이츠는 인터넷을 강력한 위협인 동시에 엄청난 기회의 원천으로 보았다. 1995년 초에 그는 인터넷을 그의 연간 ‘생각 주간’의 중심 주제로 삼았다. 생각 주간은 그가 책과 연구 논문을 읽고 최신 기술 동향을 파악하기 위해 회사를 떠나서 보내는 며칠간의 시간이다. 이 생각 주간에 나온 결과가 바로 그가 경영진과 직속 직원들에게 보낸 ‘인터넷 해일’이라는 제목의 1995년 5월 메모였다. 이 문서에서 게이츠는 인터넷의 성장이 전략적 변곡점으로 향하고 있으며, 마이크로소프트는 이 새로운 행진의 앞쪽에 설 수 있도록 사력을 다해야 한다는 점을 분명히 밝혔다.

향후 몇 년간 일어날 인터넷의 발전은 앞으로 오랜 기간 우리 업계의 행로를 결정할 것입니다. …… 나는 우리가 비즈니스의 모든 측면에서 사활을 걸고 인터넷에 집중해야 한다는 점을 분명히 하고 싶습니다. 인터넷은 1981년 IBM PC가 도입된 뒤로 가장 중요한 발전입니다. 그것은 GUI의 출현보다 훨씬 더 중요합니다. …… 제품만 바뀌지는 않을 것입니다. 우리가 정보와 소프트웨어를 유통하는 방식 그리고 고객과 소통하고 고객을 지원하는 방식도 바뀔 것입니다.

게이츠는 소비자들이 PC에 애플리케이션을 저장하고 구동하는 대신 웹브라우저를 통해 애플리케이션을 사용할 수 있다면, 컴퓨터에 더 이상 마이크로소프트 윈도처럼 비싸고 복잡한 프로그램이 필요하지 않을 수도 있다는 사실을 깨달았다. 그러나 만약 마이크로소프트가 브라우저를 장악하고 인터넷을 윈도와 오피스에 통합할 수 있다면, 이 위협을 무력화하고 마이크로소프트가 데스크톱에서 인터넷으로 그 우위를 확대할 수도 있을 것이다. 게이츠와 그로브는 특히 전략적 변곡점을 알아차리는 데 능숙했다. 이는 한편으로는 자신의 비즈니스가 항상 위기에 처해있다고 생각하는 뿌리 깊은 편집증 때문이었다.

그들은 미래에 대한 끈질긴 집중을 역사에 대한 안목과 결합했다. 그들은 30년 동안 대부분의 기술 기업들이 갑작스레 무너졌다는 사실을 명확히 인식하고 있었다. DEC나 왕컴퓨터 등의 기업은 개인용 컴퓨터의 출현과 같은 10배의 변화에 적응하지 못했기 때문에 역사의 뒤안길로 사라졌다. 그래서 게이츠와 그로브는 업계의 도전을 무시하는 경우가 좀처럼 없었고, 빡빡한 일정 속에서도 항상 시간을 할애해 새로운 위협에 어떻게 대응할지 연구하고 분석하는 작업을 했다.

- 『전략의 원칙』 중에서
(데이비드 요피, 마이클 쿠수마노 지음 / 흐름출판 / 400쪽 / 16,000원)

자민당 정권이 복귀한 2012년 말, 일본 열도에는 막연하나마 곧 경기가 회복되고 소비활동도 왕성해질 것 같은 분위기가 고조되었다. 하지만 나는 사원들에게 ‘경기가 금세 좋아지지는 않을 것이다. 오히려 소비가 더 위축될 수도 있으니 각오해두어야 한다.’고 거듭 이야기했다. ‘소비는 심리’이기 때문이다. 예를 들어 가계를 꾸려나가는 주부들은 상품이 아주 조금만 비싸져도 심리적인 저항감을 느낀다. 막상 계산해보면 아주 적은 금액이더라도 ‘가격 인상’ 자체에 거부감이 생기기 때문이다. 그럴 때는 물건 살 돈이 있어도 살 마음이 들지 않는다. 소비욕구가 뚝 떨어지고 마는 것이다.

소비를 위축시키는 요인 중 대표적인 것이 소비세 증세다. 실제로 1989년에 소비세가 3%로 인상되자 1년 반 동안 소비활동이 위축되었다. 그 후 경기가 겨우 회복되나 싶더니 1997년 소비세가 2% 더 올라 5%가 되자 소비활동은 급격하게 위축되었고 좀처럼 회복되지 않았다. 소비자의 심리적 저항감이 극에 달해 있는 상태에서 무언가 돌파구를 찾으려면 경제학적 측면보다는 심리학적인 접근이 필요해 보였다. 나는 고민 끝에 임원회의에서 ‘소비세 인상분 5% 환원 세일’을 해보자고 제안했다. 모두들 무슨 얼토당토않은 소리냐는 듯이 웃어댔다. 당시는 10% 할인스티커를 붙여놓아도 물건이 안 팔리던 시대였다. 그러니 고작 5% 할인해봤자 고객이 물건을 집을 리 없다는 게 지배적인 의견이었다. 하지만 나는 생각이 달랐다. 손님들은 ‘소비세 인상’ 자체에 불만을 품고 있으니 ‘소비세 인상분만큼 환원해준다’고 하면 심리적으로 편안하게 받아들여지리라 판단했다. 하지만 모두가 완강히 반대하는 바람에 시범적으로 홋카이도 지구에서만 실행해보자고 결론을 내고 홋카이도에서 ‘소비세 인상분 5% 환원 세일’을 시작했다. 그런데 막상 뚜껑을 열어 보니 전년 대비 175%의 매출을 기록했다. 곧바로 그 다음 주부터 전국으로 환원 세일을 확대했다.

거품경제가 붕괴되고 마을 여기저기에 할인점이 속속 들어서던 시대에는 ‘싸다, 비싸다’ 같은 가격이 중요했다. 하지만 지금은 예전과 같은 감각으로 고객들에게 다가갔다가는 실패하고 만다. 예전에는 같은 가격이라도 양을 늘리면 고객이 ‘싸다’고 느꼈다. 하지만 저출산, 고령화 시대인 지금은 ‘많은 양’에 매력을 느끼기는 어렵다. 오히려 홀로 살거나 단둘이 사는 세대가 늘어나면서 양이 적으면서 저렴한 상품이 좋다거나 양이 적더라도 품질 좋은 상품을 선택한다.

고객에게 선택받는 상품을 만들려면 ‘고객의 입장’에서 가설을 세우는 일부터 시작하는 것이 기본이다. 이때 많은 사람들이 자칫하면 ‘고객을 위해서’라는 사고방식에 빠지기 쉽다. 고객의 ‘입장’에서 필요한 일을 찾아야 하는데 내 관점에서 고객을 ‘위하는’일을 하는 오류를 범하게 되는 것이다.

세븐일레븐의 대표적인 히트상품으로 ‘고다와리오무스비’라는 고급 삼각주먹밥이 있는데, 품질이 한 등급 높은 재료를 쓰는 대신 가격이 비싸다. 2001년 처음 발매한 ‘킹새먼(연어)’은 160엔(약 1,800원), ‘이쿠라(연어알)’는 170엔(약 1,900원)이었다. 편의점 삼각주먹밥 값으로는 상식을 초월할 만큼 비싼 가격이었다. 당시 맥도날드가 65엔(약 700원)짜리 햄버거를 판매하고, 요시노야가 규동 한 그릇을 280엔(약 3,100원)에 판매하는 등 일대 ‘가격 파괴’가 일어나고 있었다. 다른 편의점 체인들도 너 나 할 것 없이 100엔짜리 삼각주먹밥을 선보였다. 물론 세븐일레븐도 100엔, 120엔짜리 삼각주먹밥을 내놓기는 했다. 하지만 고객들은 아무리 가격이 싸도 똑같은 삼각주먹밥을 계속해서 집지는 않았다.

당시 개발자들은 100엔보다 더 싼 삼각주먹밥을 내놓자고 제안했다. 시대가 시대이니만큼 고객은 갈수록 더 싼 상품을 원할 것이라고 판단했던 것이다. 이것이야말로 ‘고객을 위해서’라는 잘못된 사고방식에서 나온 오판이었다. 나는 이 제안을 받아들이지 않았다. 그 대신 200엔(약 2,200원)짜리 고급 삼각주먹밥을 만들라고 지시했다. 나는 ‘고객을 위해서’가 아니라 ‘고객의 입장에서’ 생각했다. 아무리 불황이라고 해도 고객이 물건을 구매하는 동기가 단순히 값이 싸기 때문만일 수는 없다. 그보다는 참신함에 마음이 끌리거나 맛에서 새로운 감동을 받았을 때 지갑에서 돈을 꺼낼 마음이 생기는 법이다.

100엔짜리 삼각주먹밥이 처음 출시되었을 때는 그때까지 없었던 저렴한 가격대라는 ‘장치’에 이끌려 구매한 고객이 많았다. 하지만 질적인 변화도 없이 똑같은 장치를 다시 내세운다면 가격을 더 내린다 해도 고객은 더 이상 감동받지 않는다. 차라리 어디에도 없는 새로운 삼각주먹밥을 세상에 선보이는 편이 고객의 니즈에 부응하는 길이라 판단했다. 개발팀의 구성원들은 모두 200엔짜리 삼각주먹밥을 내놓는 건 ‘비상식적’이라며 반발했다. 하지만 소비자 입장에서 생각해보면 저렴함보다는 새로운 가치에 끌리는 것이 소비포화시대의 심리이다. 나는 어떻게든 200엔짜리 삼각주먹밥을 만들어내라고 지시했고 그 결과 김, 쌀, 속재료의 품질과 맛을 업그레이드하고 화지로 포장한 고급 삼각주먹밥, ‘고다와리오무스비’가 탄생했다. 이 고급 삼각주먹밥은 디플레이션이 지속되는 속에서도 삼각주먹밥 부문 매출을 전년 대비 두 자릿수 성장률로 이끈 대히트상품이 되었다.

상품을 만드는 사람은 타사의 움직임이나 세간의 유행에 현혹되어서는 안 된다. 오로지 고객의 입장에서 생각하면 된다. 전문가와 같은 발상도 필요 없다. 오랜 세월 쌓아온 과거의 경험은 때로 방해가 되기도 한다. 그런 점에서 나는 약간 유리했는지도 모른다. 애초에 소매업 분야에서 일해오지 않았기 때문에 고정관념이 없이 좀더 넓은 시야에서 소매업을 바라볼 수 있었고, 그 덕에 매사를 ‘고객의 입장’에서 생각하는 습관이 생겼기 때문이다.

- 『경영자가 가져야 할 단 한 가지 습관』 중에서
(스즈키 도시후미 지음 / OCEO / 172쪽 / 12,000원)